Le management interculturel : une richesse en entreprise
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Rachat, fusion à l'international, délocalisation…
Ce sont autant de changements qui font sujets de débats et qui amènent à reconsidérer les différentes cultures en entreprise. Et si on voyait cet aspect d’un autre œil : plus qu’un défi en termes de management, c’est un atout majeur à connaître et à absolument cultiver en entreprise !
Dans un contexte de mondialisation depuis les années 70, les entreprises multinationales favorisent la mobilité internationale des activités et donc des salariés. Ainsi, le terme de « management interculturel » est d’avantage utilisé en référence aux problématiques soulevées par la non-connaissance et la maladresse d’une gestion d’équipe interculturelle. Savoir s’ouvrir au monde, c’est comprendre les enjeux des différences interculturelles, et des formes d’expression et d’interaction entre humains.
Cultivez la différence et faites de l’interculturalité une force et non un obstacle au travail. Nous vous guidons pour mieux appréhender les inhabituels mécanismes de la communication interculturelle.
Selon l’Unesco, l’interculturel est en définition :
« Ce qui se produit lorsque des personnes appartenant à deux ou plusieurs groupes culturels différents interagissent ou s’influencent les unes les autres, soit directement en personne, soit indirectement sous d’autres formes. »
Ces groupes présentent leur « propre manière d’être dans le monde, leurs propres attentes, traditions et objectifs. La communication en apparence intraculturelle requiert donc fréquemment des compétences interculturelles non négligeables. »
Toutefois, il est important de noter que l’« interculturalisme » est à ne pas confondre avec le « multiculturalisme » :
Ainsi, le management interculturel en définition vise à faciliter la communication, la gestion et l’interaction entre les collaborateurs de différentes cultures. Face à cette diversité culturelle en entreprise, il est essentiel d’adopter une bonne attitude et un bon comportement, avec comme finalité un travail d'équipe où les performances de chaque membre sont optimisées.
Entre 1967 et 1972, Geert Hofstede, un anthropologue hollandais, a mené une enquête chez une multinationale américaine (IBM) pour comparer les cultures sur une trentaine de pays et montrer que la « programmation mentale » a un poids sur le management et l’organisation d’une entreprise. Hofstede en a dressé 5 dimensions culturelles :
Cette dimension mesure la façon dont une société gère les situations inconnues ou ambiguës, les évènements imprévus et le degré d’anxiété face au changement.
Dans une culture à fort contrôle de l’incertitude les individus ont peur de l’avenir inconnu.
A l’inverse, une culture à faible contrôle de l’incertitude implique des individus qui prennent chaque jour comme il vient ; et très souvent, ils acceptent les avis opposés et considèrent les conflits comme enrichissants.
La tolérance à l’incertitude ou l’imprévu en exemples :
La France présente un historique qui explique par exemple sa forte propension à vouloir disposer d’un maximum d’informations avant de démarrer toute réunion. En effet, elle a fortement développé des lois et des règlementations pour structurer son économie et écarter les risques. Aussi, récolter un maximum d’informations a permis à notre pays une réussite dans les industries comme le nucléaire, le ferroviaire et l’aviation civile.
Les Néerlandais accordent de l’importance aux règles, ils sont précis et ponctuels. Cependant, ils prennent plus de risques pour investir dans de nouveaux secteurs d’activité.
Dans des situations imprévues ils savent rebondir. Les Indiens sont très tolérants face à l'incertitude : ils y sont réactifs et s’adaptent vite. C’est la réponse à la forte progression pour devenir une puissance économique mondiale. Au travail, les nouveaux processus et environnements sont accueillis avec aisance.
Elle évalue la distance par rapport au pouvoir (différence entre manager et subordonné) et montre la tolérance des individus face à une répartition inégale du pouvoir. En d’autres termes, une culture à forte distance hiérarchique indique que les personnes acceptent mieux les différences de statuts que les personnes dans une culture à faible distance hiérarchique.
Penchons-nous sur les caractéristiques des pays à forte distance hiérarchique :
La distance de hiérarchie en exemples :
Dans ces sociétés, le pouvoir est plutôt centralisé et le style de direction davantage autocratique que dans la société française. Il est préférable que toute prise de parole ou initiative soit vue en amont avec une autorisation du supérieur.
Les employés ne participent pas ou peu à la prise de décision. Chez nous, la distance est à géométrie variable tout en restant assez élevée : les nouveaux courants du management collaboratif et les nouvelles pratiques RH via les soft skills tirent la tirent vers le bas. Néanmoins, les Français sont connus pour être plutôt conservateurs. Ainsi aux yeux des étrangers la distance chez les Français ne baisse que très progressivement malgré la dynamique de la nouvelle génération d’entrepreneurs qui souhaite apporter de nouveaux concepts dans les mentalités.
Le pouvoir est distribué de manière plutôt démocratique et ses membres sont perçus comme égaux. Le tutoiement est plus probable, la décision concerne davantage d’individus, les bureaux sont organisés par équipe (managers et équipes confondus) et non par hiérarchie, la direction n’a pas d’étage attribué et la tenue vestimentaire est plus décontractée.
Il s’agit du degré de liaison des individus aux groupes et détermine la tendance générale d’une société. Un indice élevé montre que l’individu est au centre de l’intérêt. A l’inverse avec un indice plus bas la société est plutôt communautaire.
Les indices d’individualisme ou collectivisme en exemples :
Avec son principe de la « tontine » en Chine, des épargnants s’associent et versent des cotisations dans un pot commun. Le capital ainsi constitué est placé dans divers produits financiers.
L’épanouissement de l’individu est une aspiration assez importante en France : penser à son développement personnel et être attaché à ses libertés priment sur la dépendance et la loyauté au groupe (vie privée ou vie professionnelle).
Annie Rea, experte en inter-culturalité France-Italie, souligne l’écart à considérer entre la France et ce pays très voisin qu’est l’Italie. Le peuple italien est méfiant à l’égard de l’État et de l’autorité centrale, et une des raisons principales de cet individualisme est que l’Italie est un état très récent. Également, le soutien social de l’Etat est faible (ex : l’assurance chômage). Les Italiens doivent souvent se débrouiller seuls et ainsi ils se considèrent plutôt comme citoyens de leur commune ou région que de l’Etat.
Un proverbe connu traduit bien cet état d’esprit :
« On n’est jamais aussi bien servi que par soi-même »*
* traduit de « Chi fa da se, fa per tre »
Il s’agit de prioriser le bien-être, la bienveillance et l’harmonie au travail à égalité homme-femme (féminité ou société féminine) ; versus privilégier la compétitivité via le succès, les enjeux et la possession (masculinité ou société masculine).
=> Oui, dans les années 70, l’harmonie n’était associée qu’aux femmes et le succès qu’aux hommes. Rassurez-vous, les temps ont changés, mais pas les termes utilisés dans l’étude d’Hofstede !
La société féminine ou masculine en exemples :
Une société où la féminité est élevée encourage ses individus à faire des choses qu’ils aiment. Modérément, c’est le cas de la France où on accorde en partie de l’importance à la qualité de vie et à un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Par ailleurs, les femmes accèdent plus aisément à des postes de responsabilité.
« Travailler pour vivre et non vivre pour travailler » représente bien cet état d’esprit.
On peut pousser plus loin avec les Pays-Bas où les valeurs « féminines » sont encore plus fortes qu’en France. Les individus apprécient de recevoir le soutien du manager. Dans la vie privée, les hommes comme les femmes prennent soin de leurs familles et de leurs foyers. Les rôles des hommes et des femmes sont entremêlés et l’expression des sentiments d’un homme ne font pas de lui un individu faible.
Les pays scandinaves sont connus pour leur modèle de « pédagogie neutre » où on prône l’égalité des sexes dès le plus jeune âge ; il est fréquent dans ces pays de voir un petit garçon mettre une robe pour jouer avec sa sœur, ou de lui apprendre à tricoter !
Le Japon est un bon exemple où la masculinité est très élevée et où la société encourage ses citoyens à être les meilleurs. Les rôles de genres sociaux sont nettement différenciés : les hommes doivent être assertifs, rigides et centrés sur la récompense matérielle, reflet du succès ; les femmes doivent être modestes, quelque peu affirmées et soucieuses de la qualité de vie.
Il est important de noter que l’écart entre les valeurs masculines et féminines est fréquemment considéré comme tabou.
Cette dimension mesure le fait d’être à l’aise ou non avec le travail à court et long terme en faisant le lien entre le passé et les actions actuelles et futures.
Ces cultures donnent de la valeur aux traditions tout en considérant le changement social avec suspicion. De même, le courage est valorisé et la recherche de résultats est attendue. Sur une gestion de projet par exemple, les Italiens vont aller à l’essentiel grâce à leur esprit analytique et sauront travailler au dernier moment.
Toutefois une nuance se fait sur les pays pauvres ayant un rapport court terme : ils n’ont en général pas ou peu de développement économique, le sens de l’épargne financière étant quasi nul.
Ces sociétés considèrent le futur plutôt que le présent ou le passé. Elles visent donc l’économie tout en cherchant à se développer jusqu'à un niveau de prospérité. Les disparités sont marquées par le sens de l’épargne, la persévérance et l’humilité.
A partir des différents critères de différences culturelles que nous avons précédemment évoqués, nous pouvons à présent définir les avantages qu’elles présentent en entreprise :
Vous l’avez désormais compris, dans la sphère professionnelle ce serait un gâchis d’ignorer ces différences culturelles car finalement elles représentent des soft skills indispensables à la réussite individuelle et collective :
Plus de détails sur les soft skills en entreprise : liste des 6 incontournables.
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« Le management interculturel offre une perspective où les autres deviennent des sources d’inspiration ! », Philippe Pierre
Toutefois il faut donner la possibilité à cette diversité de s’exprimer librement en mettant en place un management interculturel adapté. Dans une entreprise où l’interculturalité règne, une formation management interculturel est indispensable au bon fonctionnement des activités et pour optimiser les performances en entreprise.
💡 Valorisez et managez les richesses issues de l’interculturalité pour augmenter vos performances
Votre façon de manager est influencée par des facteurs dont vous ne mesurez pas forcément l’importance : votre éducation, vos valeurs et vos expériences. Au-delà, il y a le contexte et la langue. Cette langue que vous utilisez pour vous adresser à vos interlocuteurs est associée à une culture qui va vous orienter naturellement vers un style de management. Cette culture vous façonne dans :
En entreprise, elle vous conditionne dans des habitudes de travail comme l’explique Philippe Pierre, expert en management interculturel et conférencier :
« Si la culture peut se définir comme l'élément appris du comportement humain et l’aspect humain du social, le management interculturel doit s’entendre comme l’étude des modes de vie spécifiques des êtres humains et de leur capacité à surmonter continuellement, en entreprise et organisation, différence et ressemblance entre eux pour fonder une action commune. »
Il est temps pour vous de développer des techniques de management interculturel efficaces, que vous partagiez les mêmes bureaux ou que vous travailliez à distance.
Pour bien manager l’interculturel et en tirer des avantages, nous vous conseillons d’adapter votre management en :
Au sein d’une équipe caractérisée par l’échange interculturel, on peut facilement appréhender les différences par des signaux visibles ou audibles tels que :
En revanche, les différences comme les codes et les principes sont invisibles. Mal décodés, ces angles morts risquent de biaiser votre manière de recevoir la communication, et en conséquence votre interprétation et votre façon d’y répondre.
Savoir communiquer consciemment avec une équipe internationale représente une ressource inestimable pour votre entreprise. A l’inverse, ne pas savoir jongler avec l’interculturel amène à la détérioration des relations, et donc à de la contre productivité. Pour aller plus loin, nous vous invitons à parcourir notre article sur la gestion des conflits au travail.
💡 Outillez vos collaborateurs pour qu'aucun conflit ne leur résiste
L’ethnocentrisme est l’ennemi numéro 1 dans votre management interculturel. En définition, c’est le fait de consciemment considérer comme référence ou normalité sa propre culture et les normes sociales de son pays, tout en les valorisant automatiquement et en leur donnant une certaine supériorité. Ce comportement peut être interprété comme du mépris et donc bloquer dès l’entrée de jeu votre pouvoir communication.
« On refuse d'admettre le fait-même de la diversité culturelle. On préfère rejeter hors de la culture, dans la nature, tout ce qui ne se conforme pas à la norme sous laquelle on vit », Claude Lévi-Strauss
Prenez donc le soin d’acquérir un minimum de relativisme culturel pour équilibrer le poids de la culture sur :
« La connaissance conduit à l'unité comme l'ignorance mène à la diversité », voilà une vision parfaitement décrite par Ramakrishna
Et pour finir, nous vous partageons des curieux codes culturels. Vous les avez peut-être déjà rencontrés au travail. Pour vous entraîner à les cultiver, recevez-les, classez-les dans une des 5 dimensions d’Hofstede et tirez-en les atouts.
💡 Dans une approche plus large, valorisez les richesses issues de la diversité en entreprise
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